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??譚華傑另外透露,商業管理、度假事業部也已基本成型。2015年1月16日,萬科松花湖滑雪度假區已正式營業。

??萬科將自身未來十年的業務版圖歸納為:“三好住宅”+“城市配套服務商”。尋找“1”仍然圍繞這一版圖下的三大核心業務。

??譚華傑介紹,城市配套服務商,將主要體現在兩個方面。一個是,有別於傳統商辦、符合移動互聯網時代大趨勢的新興地產業務;一個是,與萬科的客戶資源以及技術、信用優勢存在關聯性的延伸業務。未來三年,萬科這些業務方向將逐漸顯露出來。

??但根據萬科研究部門的測算,傳統業務已經進入“白銀時代”,10年內基本安全;未來三年,萬科新業務的主要目標,就是找到那個“1”,或者說,找到那些“1”。

??重構生態系統

??未來十年遠比過去的十年復雜。過去十年,萬科成長為瞭一傢全球最大的住宅開發商;而未來十年,卻是顛覆這一角色的過程,用萬科董秘譚華傑的話說,萬科要從開發商變為不動產管理者。

??鬱亮說,這些創業項目將優先服務於萬科項目,他們就像自然界的小花小草一樣,點綴於森林大樹間。為此,萬科計劃首期投入3億元用於培育這些創新業務。

??鬱亮說,對傳統業務(住宅開發)來說,2000年左右是0,那時候行業剛剛開始,作為國傢支柱產業在培養;2004年是1,萬科已經成功地解決瞭在全國性佈點的問題;2004年到2014年是從10到100的過程,萬科大規模擴張瞭。

內容來自sina新聞

??但在白銀時代,住宅行業的利潤率和回報率將逐漸回到社會平均水平。萬科如何實現“逆生長”?

??2014年,房地產行業受到周期性下行和互聯網的雙重沖擊,所有的公司都突然發現,房子不好賣瞭,利潤不好賺瞭。正如萬科2014年年報致股東所言:“我們身邊的世界正發生巨變。”

??萬科總裁鬱亮指出,一項新業務的發展可以分為三個階段:0到1的階段,關鍵在於找到令人信服的商業模式;1到10的階段,關鍵在於驗證成功案例的可復制性;10到100的階段,進入穩定的發展階段,關鍵在於提升經營效率和競爭力,進而獲得更大的發展空間和更好的回報水平。

??譚華傑說,2014年公司ROE有所下降,但從2014年開始公司在提升經濟效率方面做出大量努力,可能會在今年銷售中有所體現,但是確認收入需要較長時間,因此可能2015年之後才會體現在業績中。

??在做瞭巨量的研究之後,萬科得出結論,未來十年,萬科最重要的業務仍將是住宅。但為瞭保持增長,萬科需要在這個十年內基本完成新業務的探索和佈局,確定新的商業模式。為此,萬科設置瞭獨立事業部制度和內部員工創業制度(即鬱亮所稱“小草”業務),來構建一個自己的產業生態系統。

??據萬科管理層人士稱,萬科今年還共將成立5個左右的獨立事業部,可能的有養老、物流等方向。至此,萬科公司內部管理重構,變為四大區域本部+獨立事業部的結構,更為扁平化。但管理層認為,對於創新業務來說,這是不夠的,在此基礎上,萬科又將管理外延,推出瞭內部員工創業制度。房屋二胎增貸缺錢急用哪裡借錢

??根據《萬科集團內部創業管理辦法》(以下簡稱《辦法》),公司支持司齡超過2年的員工離職創業。優先考慮的創業方向則是:符合城市配套服務商,有益於萬科生態系統,輕資產、技術類、服務類項目。

??其一是住宅地產,客戶關註的將不僅是房子本身,還有圍繞居住的一系列生活服務,以及鄰裡間互動的社區氛圍;二是消費地產,電商全面顛覆傳統零售渠道,購物中心走向沒落,但面向體驗和展示的新一代消費中心將興起。新生代將追求更豐富的人生體驗,度假需求將迅速增長,並取代原來單一的觀光旅遊模式;三是產業地產方面,創客文化興起,中小、小微企業創業將成為中國未來經濟增長的主要動力。原有物流地產難以適應現代物流的要求,需全面升級換代。

???合夥人制度進化

??萬科在2014年年報中大膽提出,未來十年,公司將謀求投資回報的增速超過銷售規模的增速,並向萬科股東回報率(ROE)的最高歷史紀錄發起挑戰。隨著資金效率的提升,還將加大以現金回報股東的力度。

萬科平臺式創新獨立事業部+ 小草業務

??萬科管理層認為,支撐萬科未來十年創新和回報率提升的,正是基於經濟利潤獎金基礎上的事業合夥人制度。2010年推出經濟利潤獎金制度以來,萬科全面攤薄凈資產收益率(ROE)水平逐年上升,到2012、2013年,上升到19.66%,這是萬科二十年來的高位。

??2014年,利用經濟利潤獎金,萬科推出瞭事業合夥人持股計劃和項目跟投制度,萬科骨幹團隊,從此跟隨股東成為公司的投資者。無論持股計劃還是項目跟投,都引入瞭杠桿。這意味著,事業合夥人團隊將承受比股東更大的投資風險。

??萬科認為,事業合夥人制度培養的,不僅是忠於職守的職業經理,更是具備企業傢精神和企業傢才能的經營者。在創業、創新的過程中,沒有其它任何資源比這二者更加重要。未來,它可能作為企業管理機制的一次重要提升而載入商業史冊。

??而從內部跟投到創業,這也是萬科事業合夥人制度的升級版、3.0版。易居克而瑞人士認為,通過“內部獨立事業部+外部創業群”這樣的架構,萬科正以輕資產模式整合上下遊產業鏈,構建萬科式生態系統;並且,從內部跟投到創業,萬科有望搭建一個體內外循環的龐大“合夥人”體系,突破工業化時代大公司的管理象限。

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??正如鬱亮所言,工業時代所積累的文明、管理上的實踐,都開始失效瞭。合夥人制度與公司新業務開拓相匹配,也符合凱文凱利的生態系統概念:去精英化,去金字塔架構,建立平臺化機制。

??而一旦找到瞭那個“1”,便將從集團獨立出來,成為單獨核算、自負盈虧的事業部。目前,已經獨立的事業部是物業管理及度假事業部。“物業管理是屬於1,公司要讓它從1做到10,看看往外擴張、復制能不能做成功。”鬱亮說。

??他指出,從2016年開始往後,萬科對股東、投資者的回報水平將有更大的提升。今後毛利率凈利率可能進一步壓縮,但並不影響一個好的企業提高回報水平。

新聞來源http://wh.house.sina.com.cn/news/2015-04-23/07595996794231019323054.shtml

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